O TRABALHO DE UM NOVO PONTO DE VISTA
Boa tarde. Às vezes, o que mais importa dentro de uma empresa não está na pesquisa de clima ou no dashboard de engajamento… Muitas vezes, está no espaço entre o que a organização oferece e o que as pessoas realmente vivem. Esta edição passa por 3 pontos desse espaço.
PARA HOJE…
Um ponto de vista não óbvio sobre a discussão do trabalho remoto vs. presencial que muda o foco da discussão (spoiler: nós passamos os últimos 6 anos discutindo o fator errado).
Uma análise sobre por que os canais de feedback existem, mas 44% das pessoas ainda não dizem o que pensam.
E uma pesquisa que dá nome a algo que muitos líderes de RH reconhecem quando veem os dados: colaboradores que aparecem todo dia, entregam o que precisam entregar, e já foram embora por dentro.
Para descobrir: Licença-paternidade ampliada pode impactar gestão de RH.
Para ficar de olho: O que líderes do RH têm a dizer sobre a decisão de Ancelotti para a Copa.
Anos discutindo modelo de trabalho e o problema estava em outro lugar…
Nós já abordamos o tema do home office aqui na Além do Ponto em outras edições, mas esse é um novo ponto de vista que precisamos trazer para os RHs:
Em 2026, a conversa deve sair do assunto “de onde a pessoa sentar pra trabalhar” e ir pra “quanto de atenção contínua ela consegue sustentar depois de sentar”. Um relatório recém-publicado pela Hubstaff colocou número nisso: em média, profissionais passam apenas 39% do tempo de trabalho em foco profundo, o equivalente a 2 ou 3 horas reais de concentração por dia.
Equipes presenciais ficam em 45% do tempo em foco. Remotas, 41%. Híbridas, 31%, o pior desempenho dos três.
A leitura mais óbvia é que o híbrido tem alguma falha estrutural específica. A leitura menos confortável é que os últimos 6 anos pós pandemia foram gastos discutindo “de onde trabalhar” enquanto a variável que de fato move o ponteiro, o desenho da jornada, ficou praticamente intacta em todos os modelos.
Mais de 20% do tempo das equipes é gasto com "work about work": reuniões de status, mensagens, alinhamentos, busca por informação, coordenação. O estudo também mostra que não sobra um bloco silencioso. O dia inteiro é fatiado e até reuniões individuais “inofensivas”, somadas, criam um ambiente onde o foco profundo não cabe.
E aqui o RH precisa olhar para a própria régua, porque são medidas horas, presença, entregas, OKRs, o que são relativamente fáceis de mensurar, mas a atenção contínua escapa dessa lista e é ela que define a qualidade do trabalho, segundo o estudo.
A provocação é clara: no fim, estamos medindo o que é fácil e ignorando o que de fato importa. Leia mais aqui.
Para refletir:
Quando foi a última vez que o seu calendário corporativo teve um bloco de duas horas sem reunião, antes das 17h?
Se foco contínuo é o KPI real de produtividade, qual indicador disso aparece em algum dashboard que a sua liderança olha?
Em qual modelo de trabalho a sua empresa hoje está mais confortável defendendo, e em qual deles você consegue mostrar com dado que as pessoas conseguem sustentar atenção?
Se você pudesse mudar UMA coisa amanhã para melhorar foco no trabalho, seria:
Responda aqui
Quem você acha que fala a verdade nos feedbacks?
Uma pesquisa da SurveyMonkey de pouco mais de 1 ano mostra que 39% dos funcionários não se sentem confortáveis dando feedback honesto nas suas empresas e, pior, outros 44% até dariam, mas não dão porque acham que não vai mudar nada de qualquer forma.
A ausência de consequência visível é o que mata o feedback, não a falta de canal.
A HR Brew, uma das principais publicações de RH do mundo, documentou 2 casos que mostram o que acontece quando o resultado é inconveniente:
O JPMorgan desativou os comentários de uma plataforma interna depois que funcionários reagiram mal ao retorno obrigatório ao escritório em tempo integral.
A Meta removeu comentários críticos de colaboradores sobre mudanças nas políticas de moderação de conteúdo.
Em ambos os casos, o canal foi fechado exatamente no momento em que o feedback era mais necessário. "Isso é o oposto de segurança psicológica", disse Deborah Grayson Riegel, especialista em liderança e comunicação que já lecionou em Wharton e Columbia. As consequências são conhecidas: ressentimento, queda de produtividade e desconexão.
John Frehse, da consultoria Ankura, resume o caminho mais provável do colaborador que percebe que não tem voz dentro da organização: "A tendência é que ele vá embora ou simplesmente diminua a produtividade."
O RH que terceiriza a escuta para ferramentas sem agir com base no que ouve só está adiando uma conversa que vai custar cada vez mais caro.
Para o RH refletir:
Qual foi a última vez que sua empresa agiu de forma visível com base em um resultado de pesquisa de clima incômodo e, principalmente, comunicou essa ação para quem deu o feedback? (Não saber responder essa não é um bom sinal.)
Se você desativasse o canal de comentários interno da sua empresa amanhã, quantos colaboradores perceberiam que perderam algo real?
Quando um colaborador recebe uma resposta ao feedback que enviou, essa resposta muda alguma coisa de verdade ou apenas agradece pela contribuição?
Os CEOs querem um RH mais estratégico, mas metade das empresas ainda não tem RH no comitê executivo.
A área responsável por cultura, liderança, saúde mental, engajamento, transformação e, principalmente, pelas pessoas ainda está fora da sala onde o futuro das empresas é decidido.
Esse é um dos principais achados da pesquisa inédita da Flash em parceria com a FIA Business School, que ouviu quase 200 CEOs de empresas com mais de 300 colaboradores para entender como a alta liderança enxerga o RH hoje — e o que espera dele nos próximos anos.
O estudo revela um paradoxo desconfortável: os CEOs querem um RH mais estratégico, mais conectado ao negócio e mais presente nas decisões críticas da empresa. Mas, na prática, muitas organizações ainda não abriram espaço para que isso aconteça.
Outro dado chama atenção: o RH é visto como confiável (64%), mas confiança não necessariamente se traduz em influência nas decisões. No meio dessa contradição, a cadeira continua vazia.
Ficar na empresa não é o mesmo que querer ficar.
Em março de 2025, a TalentLMS conduziu uma pesquisa com mais de 1.000 profissionais nos Estados Unidos sobre o que chamou de Quiet Cracking (sim, mais uma “síndrome” do mundo corporativo): um estado persistente de infelicidade no trabalho que leva a desengajamento, queda de performance e vontade crescente de sair.
O nome é novo, mas quem trabalha com pessoas há algum tempo sabe que o conceito não é.
Mais da metade dos entrevistados (54%) relatou algum nível de Quiet Cracking. Um em cada cinco vive isso de forma frequente ou constante.
Só que o dado mais revelador é a distância entre outros 2 números:
82% dos trabalhadores se sentem seguros no emprego hoje.
Só 62% se sentem seguros quanto ao futuro com a empresa onde estão. Vinte pontos percentuais de distância entre onde as pessoas estão e onde elas acham que vão estar.
Essa diferença tem um nome: inércia.
Em outras palavras: colaboradores que ficam porque o mercado está difícil, porque já conhecem a dinâmica, porque trocar emprego dá trabalho. Colaboradores que ficam, mas não escolheram ficar.
Inércia não é engajamento. Essa inércia tá muito mais pra uma contagem regressiva silenciosa que o RH raramente detecta antes de ser tarde demais… Mas a pesquisa aponta saídas práticas:
Por exemplo, treinamento consistente aparece como um dos principais fatores protetores: colaboradores que receberam capacitação nos últimos 12 meses são 140% mais propensos a se sentir seguros no emprego. O problema: 42% dos entrevistados não receberam nenhum treinamento da empresa no último ano.
Quem paga essa conta é o negócio inteiro (mas o B.O. acaba caindo no colo do RH).
Leia a pesquisa inteira aqui.
Para refletir:
Se as pessoas do seu time recebessem uma oferta melhor hoje, quantas você acha que aceitariam sem hesitar? Você tem uma resposta real para essa pergunta ou está supondo?
Você mede a intenção de permanência do time antes de o pedido de demissão aparecer, ou só descobre depois?
O que, concretamente, está fazendo as pessoas ficarem: a escolha genuína de estar aqui, ou a ausência de uma alternativa clara?
Podcast Your Brain at Work da Amy Edmonson debatendo sobre accountability vs. segurança psicológica e se esse pêndulo balançou longe demais pro lado do colaborador ou do lado da empresa. Vale ouvir.
Escutar e agir são coisas diferentes. Esse guia mostra como transformar dados de escuta em ação mensurável e como o RH pode demonstrar ao negócio que o ciclo foi de fato fechado.
Um artigo que conecta desengajamento com comportamento de liderança — não como diagnóstico de RH, mas como sinal que a gestão emite antes mesmo de o colaborador perceber. Útil para quem leva essa conversa ao C-level sem soar como acusação.
Esse livro, de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e uma das principais pesquisadoras de segurança psicológica no trabalho.
O livro documenta por que times onde as pessoas têm receio de falar a verdade cometem mais erros, inovam menos e se desengajam mais rápido e apresenta o que Edmondson chama de segurança psicológica como condição de base para que o feedback real apareça, não apenas o feedback que as pessoas julgam ser aceitável dar.
Leitura direta para qualquer líder que reconhece, nos dados desta edição, algo do que acontece no seu próprio ambiente.
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