O TRABALHO DE UM NOVO PONTO DE VISTA
Na edição de hoje, vamos falar sobre como muitos RHs ainda operam em um modelo que foi desenhado para um contexto que não existe mais.
Trouxemos 3 manchetes diferentes, mas que são sinais dessa mesma tensão. Separadas, cada uma é apenas uma notícia. Juntas, elas ilustram um diagnóstico.
PARA HOJE…
As 3 leituras que convergem para o mesmo ponto:
A pesquisa Flash + FIA com 168 CEOs brasileiros revelou um NPS negativo do RH no Brasil e um descompasso de linguagem entre o que o CEO valoriza e o que o RH entrega.
Além disso, o debate sobre presença no trabalho chega ao sexto ano sem resolução: um pesquisador propõe que o problema real não é de política, é de dois conceitos opostos de justiça que nunca foram reconciliados.
E a Microsoft acaba de reestruturar seu RH globalmente com uma admissão rara da própria CPO: o modelo operacional da área não foi construído para o ritmo atual.
Para entender: A pesquisa completa Flash + FIA — 168 CEOs brasileiros avaliando o papel estratégico do RH nas organizações.
O RH tem NPS negativo. E isso não é exatamente sobre o RH.
Um dado da pesquisa Flash + FIA Business School, conduzida com 168 CEOs brasileiros, se tornou difícil de ignorar: o NPS do RH no Brasil é -7.
Existem mais CEOs detratores (31%) do que promotores (24%) do RH de suas empresas. Outros 45% ficaram no meio, neutros (que, convenhamos, é outra forma de dizer indiferentes).
Antes de qualquer reação defensiva, vale entender o que esse número realmente mede. NPS não é nota de desempenho, é percepção (e percepção é construída a partir da lacuna entre o que se espera e o que se vivencia).
O problema fica mais claro quando você olha de perto o que os CEOs querem: as competências mais valorizadas por eles são Gestor de Dilemas (48%) e Estrategista de Negócio (46%), exatamente as que exigem presença nas decisões difíceis, não apenas execução competente.
O RH é bem avaliado onde é mais relacional: 64% dos CEOs reconhecem confiança, bem acima da expectativa de 42% — mas confiança, como a CHRO da Flash, Isadora Gabriel, escreve, é o básico bem feito.
O que separa promotores de detratores é a percepção de que o RH pensa junto.
CEOs que recomendam seus líderes de RH são 2,57 vezes mais propensos a dizer que a área os apoia em decisões estratégicas. CEOs promotores enxergam:
competência estratégica no seu RH com 31 pontos percentuais a mais do que os detratores,
“capacidade de gerir dilemas” com 40 pontos a mais.
A leitura mais honesta é essa: o RH brasileiro é bem avaliado naquilo que não é mais suficiente. Não é uma crítica ao caráter da área. É uma crítica ao posicionamento. Quem só fala de pessoas para um CEO que pensa em crescimento, margem e risco está, na prática, falando sozinho.
Para refletir:
Se o seu CEO respondesse à pesquisa hoje, em qual categoria ele estaria? E você saberia dizer por quê?
Qual foi a última vez que você sustentou uma posição difícil na mesa do C-level não com intenção, mas com dados e argumentos concretos?
O que você entrega que é insubstituível para o negócio? E o seu CEO descreveria isso da mesma forma que você?
Por fim… nos conte:
O dado do RH ter NPS negativo te causou qual sensação?
Você pode deixar seus comentários e opiniões depois de votar.
Por que ainda não resolvemos o dilema do trabalho remoto?
Seis anos depois da pandemia, o debate sobre onde as pessoas devem trabalhar não arrefeceu. A discussão constantemente volta às manchetes como se fosse nova, mas não é. O que é novo talvez seja a clareza sobre o que está realmente em disputa.
Brian Elliott, pesquisador de futuro do trabalho da Charter, propõe uma distinção simples: há líderes que operam com mandatos (políticas top down) e líderes que operam com ímãs, que criam condições para as pessoas quererem estar presentes.
Brian traz em seu artigo o caso de um Chief People Officer da Califórnia que testou os dois caminhos dentro da mesma empresa.
Ele usou o ímã (avisou uma vez que estaria no escritório às terças e quintas, sem repetir o recado) e a presença voluntária foi maior do que na divisão que emitiu comunicados repetidos sobre dias de comparecimento. O excesso de anúncio criou percepção de obrigação antes mesmo de existir uma regra.
O problema mais fundo, porém, está em outro lugar. Os professores Anne-Laure Fayard e John Weeks identificaram que líderes e colaboradores operam com definições opostas de um mesmo conceito: justiça.
Para a liderança, justo significa "mesma regra para todos", que é a ética da justiça. Para o colaborador, justo significa "você leva minha situação em conta?", que é a ética do cuidado. Esse desalinhamento conceitual, raramente nomeado, está na raiz de boa parte do conflito.
A professora Fayard foi direta: "Quando as pessoas sentem um mandato, sua motivação intrínseca para aquela atividade cai."
O professor Weeks completou com uma pergunta que não tem resposta fácil: "Me perguntam com frequência: se as pessoas trabalham em casa, como eu sei que estão trabalhando? Minha resposta costuma ser: como você sabe que estão trabalhando quando estão no escritório?"
Para refletir:
A sua política de presença foi construída para resolver um problema real de colaboração ou para resolver um desconforto da liderança?
Você já mediu se a sua equipe vem ao escritório por desejo ou por percepção de obrigação? E sabe a diferença?
O que você está oferecendo que faz o deslocamento valer a pena ou está assumindo que a presença é um valor em si mesma?
Quando até a Microsoft admite que seu RH ficou para trás
Em março desse ano, a Microsoft anunciou uma reestruturação profunda do seu time de RH.
O memo interno da CPO Amy Coleman vazou para o Business Insider antes de qualquer comunicado oficial e a frase central do documento é mais honesta do que a maioria das organizações consegue ser sobre si mesma: "O ritmo de mudança está excedendo o que nosso modelo operacional e nossos ciclos de decisão foram construídos para suportar".
Vale pausar aqui: não estamos falando de uma empresa que ignorou a transformação. Estamos falando da Microsoft, que inventou o “sistema operacional do mundo” com o pacote Office, que investiu bilhões na OpenAI, que vende transformação digital para o mundo.
Se o RH dela ficou desatualizado, o que isso diz sobre organizações que não têm nem a décima parte desse acesso a recursos?
A principal aposta da reestruturação não foi em recrutamento, foi em mobilidade interna. O novo Workforce Acceleration Team, liderado por Justin Thenutai, integra sob um único líder o planejamento de força de trabalho, mobilidade interna, L&D e requalificação.
A lógica é direta: reter e reconverter é mais inteligente do que contratar. No contexto brasileiro, onde o custo de turnover é alto e a escassez de talentos técnicos é crescente, esse movimento fazer sentido, mas quantos RHs estão organizados para executá-lo de forma integrada?
O paradoxo é esse: a empresa que mais vendeu transformação para o mundo precisou admitir que sua própria área de pessoas estava operando no passado. Se isso acontece lá, a pergunta não é se está acontecendo com você, mas sim, há quanto tempo isso está acontecendo com você?
Bersin organiza neste livro o que diferencia organizações que retêm e engajam de verdade.
Os sete princípios cobrem desde design de trabalho até liderança e cultura de aprendizado contínuo e dialogam diretamente com os temas desta edição: posicionamento estratégico do RH, mobilidade interna e o que realmente cria desejo de presença.
OPINIÃO DO LEITOR
Queremos saber: o que você achou dessa edição?
Deixe sua sugestão de melhoria aqui, e elas irão diretamente para nossos redatores. Feedbacks são SEMPRE bem-vindos.
Por hoje é isso. Ficamos muito felizes por você ter acompanhado o oitavo episódio da nossa série. Esperamos que você tenha saído mais informado e inspirado. Até a próxima semana!